集团管控咨询
  

  当前我国企业集团在组织管控方面存在的典型问题

  一般来说,企业的发展途径无外乎三种:一是沿着地域层面发展在各地成立分支机构;二是沿着产业链层面发展在上下游并购或新建企业;三是沿着多元化道路发展从而进入不同的产品市场。

  伴随着中国经济的急速发展,中国集团型企业数量日渐增多,企业跨地区程度越来越高,投资控股关系也越来越复杂,这也就给集团型企业的管理提出了更大的挑战。根据北京博思远略咨询有限公司多年组织管控咨询经验总结,我们认为当前国内集团企业在管理方面存在以下典型问题:

  过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应当期业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展,有意进行集团化的管理模式建设,却不知如何着手;

  缺乏管理协同效应,集团管理成本高,运作效率低;

  总部对下属企业信息掌控不及时,信息严重不对称,成员企业“暗箱操作”;

  集团管理失控,集团总部对下属企业资源调配乏力;

  集团总部“橡皮图章”化,难以事先控制成员企业重大决策行为;

  组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”,名曰“集团”实际却“集而不团”;

  集团总部的功能定位不清、角色“错位”, 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”,集团总部的价值不能充分发挥;

  管控模式“一刀切”或“一定终身”,不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段;

  集分权拿捏不准:要么过度集权,无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度; 要么过度分权,各自为政,业务协同效应无从发挥;

  持股结构与集团治理不匹配,拖延上市进程;

  集团文化对多元业务的包容性不够,集团凝聚力下降;

  人才队伍现状不能满足集团化管理的要求;

  资金调度不合理,集团内资金冗余和大量借债现象同时存在,集团财务费用高启;

  缺乏整体风险控制体系,集团总体财务和运营风险据高不下。

  以上问题的存在,严重阻碍了我国集团型企业的长期高效快速的发展,特别是在“十二五”规划时期,我国经济增长方式面临根本转型,各集团企业的业务种类,发展模式,组织架构都存在诸多不确定因素,因此,设计建立并有效实施适合自身特点的组织管控模式是企业在任何外部环境下都能“基业常青”最有利保障。

  博思远略组织管控咨询业务( 具体咨询内容根据客户的实际情况进行组合或补充 )

  博思远略依托曾服务过的上百家客户,总结国内外大量组织管控成败案例,为客户提供个性化的实效性的解决方案,帮助企业解决集团管控的实际问题,我们的咨询解决方案主要包括:

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